A公司是深交所的一家做IT的B2B上市公司，上市十几年来形成了杂乱的业务结构。主营业务分为三部分：
1.业务分析：进一步分析A领域市场，发现B公司在这个市场占有率接近50%。这说明未来他在这样的领域的发展很有限，因为市场占有率已经很高，很难继续迅速增加。看近10年的净利润增长曲线年来利润基本没增长，根本原因是由于IT领域机会多变化快，过去A公司为了突破A领域的行业天花板，做了很多产业突破的尝试(B、C两个领域都是他的尝试)，但基本失败(不贡献利润)。A公司当前核心业务仍集中在A领域的B2B、IT业务，但目前该领域业务发展遭遇瓶颈。
1、这家公司没有研究员关注。从2006年到2011年底，累积5年时间只有10篇研究报告。
2、机构股东数量少。2011年，前二十大股东中只有一家机构，2010年和2011年的股东名册显示，曾有几家机构持有A公司，但多数持股票比例小、持股时间也很短。
3、上市10年市值仅增长1.13倍，没有做过任何融资，大股东也没有做过减持。
4、至今为止与竞争对手市值及市盈率差异大。与竞争对手差不多一个时间上市，目前竞争对手有100亿的市值，而它只有10亿的市值。从市盈率看，竞争对手也比它高。
2、A公司主业为A领域IT、B2B业务，但该业务已近饱和，其它机会它也没有抓住。看全世界IT行业的变迁史，IBM、微软、google、facebook等不断被替代。因为不断有新的物种和商业模式出现替代老的物种和老的商业模式，这是IT行业最典型的一个特点。该公司也很想去抓，但结论证明公司到今天为止一个机会也没抓住。
3、这个公司人才流失非常严重，没有发育出一个吸引、孵化优秀人才的平台机制。IT行业的核心竞争力是人，有没有一套机制吸引、孵化人才从而不断推出和迭代产品，这是行业里的核心竞争力。只要有人在，哪怕你现在暂时落后都没关系。平台式公司要整出左手打右手的这种生态，实际上这种竞争是良性的竞争，通过竞争可以激发出每个人最大的活力，而不会因为某个人的技术路线出现一些明显的异常问题而导致这块业务全军覆没。
4、过去没有产融互动思维，没有利用好上市公司平台。面对未来发展，A公司需要回答一系列问题：
明确未来3-5年的发展的策略，确立了以市值为导向，产融互动的经营理念和经营目标。
这个战略的要点有这么几条。现在是10亿市值，未来3年要做成100亿市值。按照30倍市盈率计算，那利润就要做成3个亿。要做到这个利润目标，要做这么几件事情：
业务目标：集中公司优势资源，成为A领域及A领域相关方向IT的绝对领导者，发育成公司的主要利润来源；围绕云计算、大数据技术与商业模式发育多个潜在业务增长点。
------公司的人只要达到一定的业务指标，那在达到相应指标的时候就能自行申请成立业务团队、事业部、子公司等。不同的组织形态有不同的激励政策；
-----调整组织架构和激励机制。在总部要发育一些平台化管理的能力支持下属业务发展，比如说投资能力，专门成立投资部；比如培训能力，专门成立了商学院；比如说统一营销的能力，建立营销平台。
根据未来战略和组织布局计划实施了股权激励计划，实现公司与员工个人共同成长。
组织公司高管和核心骨干参加相关商学院学习，实现知识结构升级和思维结构升级。
资本目标：确立产融互动的发展思路，建立上市公司资本平台，完成1-2次再融资与若干次产业并购。
首先，要判断是处于什么样的长期资金市场环境。此公司是2012年开始接受服务的一个企业，所以当时也要对股市周期做一个研判，研判如果错误的话会对公司市值产生很严重的影响。
像以互联网为代表的新经济有一个非常有意思的现象，这种商业模式短期业绩体现不了，无法证伪，必须不断砸钱进去，砸着砸着业绩就出来了。亚马逊整个市值的增长过程也有这个特点，当时亚马逊2美元上市，在2000年阶段最高点的时候涨到100美元，因为上市之后一直没有利润，在网络泡沫破灭之后瞬间又跌倒7美元。但是到今天为止又重新创了新高，到达300美元，市值超过1500亿美元，而且现在也有利润了。这个就是预期自我实现的道理，你相信我，一直给我高估值，一直给我钱，我就真能由虚变实。
其次，还为A公司做了新的价值描述。因为公司业务很杂乱，整个市场也没有人关注它，因此基本对它没有预期。所以基于未来的发展的策略，为A公司定了一个新的主题：回归A领域IT，其他领域都不做了。有预期就能够直接进行估值了，不然业务太乱、定位不清晰无法估值。
对市场上的核心投资者做了调研，掌握了市场上对此公司行业是怎么看的，业绩是怎么看的，未来发展的策略是怎么看的。实际上股价能不能上涨，有一个很重要的原因是你能不能够达到或超过投资者的预期，如果超过其预期，股价一定能增长。这个是价值描述的根本原则：以达到和超越投资者预期为标准，在合法合规的范围内进行价值描述和盈余管理。
第一个方面，你一定要定位他所属行业的特性。它是属于什么样的行业？它的上涨的速度怎么样？市场规模怎么样？市场结构怎么样？在这个行业里面竞争要点是什么？这些是进入到一家公司第一周就要搞清楚的问题；
第二个方面，一定要定义清楚公司的核心能力是什么，研发、营销、规模、品牌、人才，要定义清楚它是靠什么能持续地挣钱。
第三个方面，要分析清楚这个公司的管理团队是一个什么样风格的管理团队。如果是基金经理、做投行的去调研一家公司的时候如果有条件的线小时跟这个老板跟一天，这是最佳的一种方式。
第五个方面，你要看公司有没有发展战略，它未来想发展成什么样的公司？所以经常会有做投资的人去问一个企业的创始人五年之后想发展成啥样子，看它有没有一个清晰的定义。
价值描述完成之后，接下来讲价值传播。卖一个企业和卖产品是一样的，它也需要去向长期资金市场上进行营销。
上市公司有一些法定信息公开披露的渠道，包括定期报告(年报、中报、季报)、临时性公告等。这些法定信息披露渠道很多公司都不重视，但其实就是很重要的价值传播渠道。A公司，对这个行业和公司业务，市场上没有人比该公司更了解，若公司自己讲不清楚，期待研究员和基金经理解读清除是不现实的，一定会造成误解或者曲解。
所以告诉A公司，未来所有的公告里面都要体现发展的策略的核心思想，都要体现回归A领域业务的核心思想，把行业的情况、业务的情况在报告里面写透。投资者看这些报告就和看连续剧是一样的，它前后都有逻辑的。不像很多上市公司，它实际上没有章法在里面，所以没有人喜欢看它年报，写的都是一些官样文章。
后来，研究A公司的研究员就发现研究报告都不要自己写，直接把定期报告里面的内容复制粘贴过来就行了，因为在报告里面已经写的非常透彻了。一个上市公司真要去做预期管理的话，肯定比研究员、基金经理更了解公司未来怎么发展，所以通过定期报告、临时性公告来发布公司对行业和未来发展的一些看法，这是法定信息披露。
还有一个是自选传播渠道。在上市公司的信息发布中，有些是证监会、交易所规定必须要做的一些事情，比如何时发年报何时发季报。但是有些事情是上市公司自己能去选择做的事情，比如路演、反向路演等，这些是没有规定的，但是能主动做很多工作的。
接触过很多上市公司董事长、董秘，发现有两种典型情况。一种是完全不理会这些自选传播渠道，能避就避，能不参加就不参加；另外一种是所有研究员来都接待，所有券商策略会都参加。但这都不是主动管理的状态。
如果一个企业进入主动管理状态，就是要有选择、有节奏地去推进这些工作，有些我是不参加的，有些我是主动要去参加的，它是不一样的。对于A公司来说，组织了此公司上市十几年来第一次出去路演，与20多家基金公司沟通，同时与新财富所有的研究员、相关的财经媒体都进行了针对性的沟通，这些就是4R管理的重要内容。
第一，找到“打喷嚏股东”。长期资金市场上有一类投资者，他的决策可以影响其它投资者的决策，找到并锁定这一类投资者。
第三，重点加强偏好IT行业基金的沟通。前期对市场上所有的基金专门做了数据库统计分析，就能很精确地分析出来哪家公司喜欢买IT行业的上市公司。
两年时间内从启动服务时候的15亿的市值变成95亿，而且它远超大盘的涨幅、行业平均涨幅和竞争对手的涨幅。一年时间内超其竞争对手上涨了60%，大盘下跌了3%，这就是效果。
阶段市盈率的增幅也超过了它的竞争对手，绝对值也超过了竞争对手。静态市盈率它是52倍，竞争对手是50倍；动态市盈率是37倍，竞争对手是33倍，但是服务之前它的市盈率是比竞争对手低很多的。
A公司在服务期间进行了股权激励溢价行权，行权价格14.56元，后来是在20元左右行权。激励对象都赚了钱，大家工作的积极性就更高了，这是正向循环。
研究报告数量从几年发一篇报告到平均每月发布5份研报，且报告深度、评级、新财富研究员的覆盖度等明显加大。
媒体以前从不报道此公司，现在重点财经媒体发布了10篇专题，总计1000多次文章转载。
机构股东数量显著改善，以前没有机构投资的人，现在最新一期股东名册显示有25家机构在其中。
以前都是短期投机型机构在里面，持有的时间也不会很长，现在持股超过5%的机构有5家，而且持股时间明显变长。
以前公司的股价是忽涨忽跌而且毫无规律可言，这有什么影响？最重要的是此公司如果做再融资的话它把握不住自己股价，它不了解什么时候再融资合适，而且一个跌停它就可能少募一个亿，它没有进入到一种主动有效的管理状态。现在A公司是这样的领域的领涨股，股价稳步上涨，很稳健。
